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宿华,快手病了,再来一次会又快又好吗?| 观止研究院

如果你失败了,就换个姿势再来一次。

——宿华


2011年成立的快手,曾是短视频领域王者,但随着抖音的崛起,快手退居第二位。

2020年8月,抖音日活跃用户数已超6亿。相较而言,快手曾在今年2月时透露日活破3亿,快手大数据研究院在7月22日时发布的生态半年报显示快手直播日活1.7亿,电商日活1亿+。

快手为何干不过抖音?近日,快手资深员工朱蓝天《谈谈我司的病》在快手内网引起热议。在文中,朱蓝天表示,公司有大量员工觉得方方面面都做的不如头条抖音,直指目前快手存在“信息不透明”、“公司上下人心浮动”、“喜欢空降管理者”、“部门派系林立”等问题,称快手“君有疾在身,不治恐将亡”。

以下为全文:

朱蓝天《谈谈我司的病》

加入快手快五年了,最近和同事们聊天总提到一个感受:现在很忙以前也很忙,但是现在忙的很心累,17年以前一周六天每天早十晚十常年熬夜都没这么累过。先不谈个人问题,我们来看看公司这个“病”的根源。为了方便阅读,我会先抛出问题然后试着分析问题。

Q1:员工普遍不了解公司战略和战术,对公司的做的事情存在大量疑虑,公司有大量员工觉得我们方方面面都做的不如头条抖音,不知道我们为什么这么做,公司上下人心浮动。

信息通畅问题已经老生常谈了,我举几个例子来说明一下公司信息通畅的问题有多大。

1. 公司当前的态势,可能没几个人知道我们大致的dau的,更别说我们的dau区域分布,单双列形的dau,直播体量,广告体量,电商体量,我们在行业中的位置,我们相比于抖音的优劣势等等,这些信息能了解的员工没有几个。

2. 公司的战略方向,基于我们当前的态势我们做了什么样的决策,背后的逻辑是什么。

2.1 比如管理层已经认知到了双列产品的上限不会太高(背后还有复杂的战略分析报告),双列要逐渐转型单列,这样大的战略转型员工不清楚。

2.2 比如双列下kol的私域流量粘性太高太强势,很不利于我们把用户的arpu持续做高(直播电商虽然现在势头很好,但本质是kol的私域流量太强,所以我们公域的短视频推小店效果不好),那么今年流量分配也要重新调整,这个变化员工不清楚。

2.3 基于当前对短视频行业天花板的判断,对用户增长的预期有所降低,而对生态产业和变现能力的发展提高很多,所以成立快手产业化,这个变动员工不清楚。

其实还有数不胜数的例子可以举出来,公司在信息通畅这事情上真的做的很不好。

先谈自上而下的信息传递,今年我们开始要求“管一层看一层”,我觉得这个理念可以用于战略战术信息的传递,作为管理者你们扪心自问一年有多少时间会和-2的同学讨论问题,有多少会邀请了-2层的同学,有多少信息你告诉-2层的同学了,这是自上而下信息通畅机制做的很差。

再来谈自下而上的信息获取,问答就应该是很好的自下而上问问题的地方,但是现在问答上有几个敢提战略问题的,问答真的已经沦为夸夸群了,后文我还会讲这种现象的形成原因。

另外老生常谈的各种信息平台的使用权限管制是不是做的不够好,我们各种权限平台应该大力推进从“权限管理转审计管理”,绝大部分人有想了解公司数据的时候,一看要领导审批填理由,难道我就写我就是想看看?敢问我一个做短视频的可以申请直播大盘数据吗,可以申请商业化大盘数据吗,可以申请电商大盘数据吗,可以看公司增长数据吗?老板层面上有各种顾问,各种战略分析报告,各种战略研讨,信息输入真的很多,但是一个普通的热爱公司的员工,他想了解公司的情况行业的情况都难得很,一个权限管理就足够把95%爱公司的人都扼杀了。

我们接着聊问题。

Q2,我司特别喜欢空降管理者,且这些空降管理能适应快手并做出成绩的寥寥无几。

Q3,公司做事情推进特别累,跨部门很累不跨部门也很累,公司存在大量暗中较劲的业务部门,派系林立,导致一线员工做事情很心累。

为了说明问题我决定把我了解的冰山一角例举出来,提到的事情会很片面,但是这是公司信息通畅不行所导致的,我们无法要求员工全面了解每一件事情。从一级部门说起,以前的徐欣和Thomas人尽皆知互相不服,音视频的于冰老师和客户端的春雨老师互相侵略渗透业务,海外KT的Zack和XYZ的远熙较劲,hr部门的刘峰和行政的故事,推荐的两座大山连总和万指导,再谈二级部门,最近闹得风风雨雨的直播林磷和周驰的故事,商业化产品中台ci和业务负责人之间的互不妥协,商业化销售一部和销售二部的较劲,真的太多太多了,难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗,还像17年以前那样的亲密吗?

我把Q2和Q3放在一起说,是因为我觉得公司这样的氛围真的是“吃人的制度”,Q2的人才不能发挥出他应有的能力,不仅仅是面试面差了吗,很可能也是公司这样的制度把这些原本很不错的人才杀死了。在这个公司推进事情需要去揣摩对方的心思,估量相关人员是否强势,是否能跟你资源互补,一个空降的人才,他来了就是一级部门负责人,那他想推进事情也必然涉及到其他一级部门的人,那我怎么去跟相关人搞关系,或者我直接去找老板强推,又会不会得罪别人后面不好相处做事呢?一个新人他刚来能认识公司几个人,等他终于把相关的人混熟了,发现自己也在体制内难以保持初心了。当然我们也能看到公司在努力改了,这几年不再招聘CXO之后,下面一些有能力的人确实做了很多事情,不过真的这块做的还不够,根源问题没解决,这个公司还是“吃人的公司”。另外我真的想问一下,那些我觉得很出彩的老员工伟博啊,柏翔啊等等是真的不能往上提吗,还是我们过于钟爱空降?

最后我们再回过头来看为什么“我们以前忙现在也忙,但是现在真的太累了”,因为我们太赤诚爱这个公司了,我们担心他战略战术走的不好可我们连每年的战略战术都不知道是啥,那好吧我们就当个大头兵去做事情,可是我们今天刚做了运营安排的事情,明天产品说运营的事情不合理重做。好不容易有一个大项目过来,结果涉及到的人都是各路神仙,推进花了大半条命,终于一声叹息做完了,公司说业务调整项目冻结,我们的员工真的太难了,越爱这个公司越难,不如佛系吧别爱了,拿一分钱做一分事,事情好坏与我何干呢,不投入感情就不会被伤害。

说到这里我还要再说一下老板真的不知道公司这些内部的破事儿吗,以前我只觉得老板们是知道但是没时间管,现在我觉得老板们可能都不知道,东厂(hrbp)、西厂(pmo)、经管委可能真的是老板们对公司了解的全部信息输入了,管一层看一层都是嘴上说说,不解决公司内部的问题,我们没有新的人才也很难有创新的。恕我直言,君有疾在身,不治恐将亡。

说了那么多不好的事情,公司其实大部分还是比较好的,我们的业务去年逆势增长和抖音一起把短视频的局面打更开了,今年产业化虽然很难但是有起色,单双列切换公域私域流量重新分配南方战略起步,一切充满了未知但也积极向上。很多之前的问题我们也慢慢改了,比如以前内耗严重的商业化(刘新华时代),四分五裂的海外慢慢在整理,主站产品统一等等。其实我们真的能把我们的态势和接下来的战略战术让员工了解,我觉得大家不会那么慌乱,也对做的事情更加有热情和方向的。

我说的太多太直接了,如果想找我说看法片面的,我确实能获取的信息有限请帮忙解决公司信息通畅问题,如果想让我帮忙解决问题的,臣实无可医,想给我私聊点赞的还不如把你看到的问题说出来,想私聊骂我几句的我真的脸皮太厚了罢了吧,一个月内针对这个话题不接受私聊,我也不想大家回复评论,只会把话题越带越歪。我自认是一个有热情的人,连我这样的人都觉得累了,又何况其他员工。

加油吧,我们一起热爱的快手!

2020年6月24号,写于丽江返回的航班

对于朱蓝天指出的问题,快手CEO宿华快速给出了“药方”。他表示,包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动,文化稀释等等问题,这里每一类问题都是已知的问题,而且都是在处理中的问题。除了第一个问题“消失的老板”,可以直接由其来解决,其他的问题,都需要每一个人一起努力改变,包括指出问题的人一起,才能推动变化。

以下为快手CEO宿华的回复:

首先感谢蓝天发起这个讨论,也感谢每一位真诚回应的同学。能感受到同学们的热爱和无力感,一种爱“恨”交织的状态。

其实发帖当天就看了,当时我先默默点了个赞。第二天蓝天kim问我的看法。我也告诉蓝天我的想法。首先我觉得坦诚沟通特别重要,这一点蓝天做的很好。同时我也希望这样的讨论能够发酵发酵,可以多听听大家真实的声音。我担心我回应的过早会削弱讨论。端午节就此跟一笑开了小会,昨天决策委和文化团队再开会。对大家的讨论中反映出来的问题,我们也有的更多的思考。讨论中提到了各类问题,包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动,文化稀释等等问题。这里每一类问题都是已知的问题,而且都是在处理中的问题。另外除了第一个问题“消失的老板”,可以直接由我来解决,其他的问题,都需要我们每一个人一起努力改变,包括指出问题的人一起,才能推动变化。问题变好或者变坏,我们每一个人都是其中的一部分。所有回帖里,水石的帖子被顶得最多,其中有大家赞同,我也觉得不错的解决问题的方向。我们需要从小处做起,从每一个能让事情变好的细节做起,从我们每一个人自身做起。非常希望每位热爱公司的同学都想一下,“我”做哪些小的改变,能帮助公司变得更好?我自己会立即推进的几个改变:更坦诚的跟同学们讲自己的看法,无论人多还是人少。不再等战略讨论更充分才开早茶会,时间安排得过来就开。但是不保证每个月都开。正式启动文化价值观的讨论,给出明确的价值观定义和落地方案,比如说清楚啥叫坦诚直接。三个月内交卷。

review 信息通畅小组的使命和工作方式,给出改进的工作方案。除了早茶会外,组织新的开放的场子,让我有更多机会和大家讨论问题。下周五开早茶会,也会再聊聊相关话题,欢迎到时候大家现场提问。

根据目前的状况来看,快手是否能解决管理问题,还有待观察。

但是就上面快手员工谈论的问题而言,可以看出快手在员工管理方面做得很不到位,领导听不见员工的想法,员工没理解领导的意图,久而久之,就变成了恶性循环。归根究底,问题的根源还是来源于公司领导的管理风格。

人无完人,每个人都有优点和缺点,有的时候,优点和缺点是一体两面。

阿兰德波顿认为,人的每个优点都内含一种固有的缺陷。不可能存在没有缺陷的优点。每种美德都有各自的缺陷。一个人身上不会具备所谓完美的品质。

他人身上具有吸引我们的某些优点,而这些优点会带来一定缺陷,我们应力图把这些缺陷视作不可避免的消极面,如此,便能从其他方面裨益。我们所见的并非他们的缺陷这么简单,而是他们所具有的优良品质的阴暗面。

创业者在创业的时候,是极度自信的,甚至有些自负,认为自己的知识、预测、和能力明显高于周围人,相信自己能成功,即使暂时失利,也依然相信自己有足够的能力重新再来。自信对于创业者来说,是一种优点,但在某种程度上,这种自信,过度膨胀,就会变成一种听不见别人意见的自负。

纽约天使投资人和连续创业者戴维?罗斯(David Rose)就在其《超级天使投资》一书中写到“作为创业者,你得有一种超乎寻常的自信水平,否则就永远没法开始……创建一个公司是异常困难的,甚至是极度痛苦的……你需要自信和自我才能设法度过难关”。

宿华在创业时,无疑是自信的,这份自信支撑着他一直勇往直前。在离开谷歌后,开始创业,在差不多两年的时间里,经历过30多次的失败,尝试了视频广告、婚恋、团购等方向,但最终都是以失败告终。当时投资人给他的回复,就是商业模式不清晰,不愿意投。

宿华,快手病了,再来一次会又快又好吗?| 观止研究院

后来,他暂时放弃创业,进入百度,呆了差不多两年,辞职以后,继续开始创业。这次创业,和百度凤巢系统架构师张栋一起,做搜索引擎,一部分的技术先卖给了360,后来被UC收购。

项目被收购后,宿华也没有闲着,继续创业,做了一款叫圈圈的社交电商产品,但依然不被投资人看好,认为他选的方向不靠谱,但是投资人对宿华的能力还是认可的,于是便牵线,让宿华和快手的创始人程一笑见面,说服他加入快手,担任CEO。

宿华对于创业的激情和坚持,确实是值得人佩服的,但是他没有在每次创业失败的经历中进行过深刻的反思,没有去剖析背后失败的真正原因,所以才会有连续的30多次失败。

后来直到投资人的推荐,进入快手,他才有了大展拳脚的机会。虽然在他和程一笑的带领下,快手在短短几年内,快速发展,成为短视频社交领域的老大。但是抖音的出现,给了快手一个措手不及的打击,并且赶超快手,成为第一。这其中其实和宿华的性格脱离不了关系。

宿华无疑是自信的,他相信快手能成为短视频社交领域的王者,他确实在短时间内做到了,但是他的这种自信,也让他忽视了外面的局势变化,轻视了后起之秀抖音的力量,导致后面被反超,使快手处于被动的状态。

《极客与怪杰》一书中提到,所有的极客与怪杰在接受熔炉的考验时,都具有四项基本技能:适应能力、凝聚共识、独特而有号召力的声音、操守。这四大技能也是领导者的本质。

无论是在谷歌还是在百度的经历,还是多次的创业失败,这些对于宿华来说,都是他生中一个个小熔炉,让他获得了很多宝贵的经验。虽然这些熔炉锻炼出了他对危机和失败的适应能力和坚毅的品质,但是却没锻炼出另一个很重要的领导技能,就是凝聚共识的能力。

缺乏凝聚共识的能力,意味着,公司领导者与员工的沟通不到位,领导者的想法没有及时传达给下属,下属不理解领导的做法,领导也没有主动尊重和倾听下属的意见,于是他没有从下属那里得到反馈,造成领导者一意孤行,听不到外面的声音,全凭自己的声音行事,然后领导和员工无法达成共识,无法齐心协力往一个目标前进,最后导致公司管理混乱,没有形成健全的公司文化,从而人心涣散,派系林立,变成内耗。

《极客与怪杰》一书中还提到,领导者的第一要务就是提出自己的愿景,然后让这愿景成为他的追随者的共同目标。有效的领导者不会把自己的愿景强加在他人身上,而是召唤志同道合的人。领导是合伙关系,而非高高在上。领导者应该记住,领导者为部属工作,而非部属为你工作。

在这个过程中,情商和同理心都尤其重要,领导者是否能站在员工的角度考虑问题,是否理解员工的难处,是否愿意主动倾听员工的想法,是否尊重员工的意见,是否愿意与团队沟通等等,这些都是情商和同理心的体现。

在快手资深员工朱蓝天《谈谈我司的病》的文字中,提到的公司“信息不透明”、“公司上下人心浮动”等问题,说明公司管理者缺乏同理心,不重视与员工的沟通,也不尊重和听取员工的想法,只是一意孤行地按照自己的想法来执行,才会有这次事件的发生。

这件事虽然对快手是个打击,但是也是一个转折点。对于宿华来说,也是如此。如果宿华这次能通过这次熔炉的考验,真的重新审视并反思自己的不足,脱胎换骨,成为新的自我,也许宿华的怪杰之路也就真正开始了,快手的高光时刻也许也会再度来临。

接下来让我们一起看看宿华的极客成长之路。

离开谷歌,创业失败30多次

1982年,宿华出生在湖南湘西的一个土家小山寨,风景秀丽,但闭塞落后。到了读书的年龄,宿华随着父母来到县城,开始了求学生涯。

在1992年,他的人生发生了一次转机。1992年,国内掀起一股下海浪潮,在这种浪潮的涌动下,宿华的父亲辞去了小镇公务员的工作,做起了农业机械生意。

与很多小朋友一样,宿华小时候也很想有一台家用游戏主机。

有一天,电视中在不断循环播一个“小霸王学习机”的广告,宿华的父亲看到了。而后,宿华的父亲相信来这个广告,给他买了一台广告中的学习机。

这台霸王学习机,可学习,可打游戏,可编写代码。12岁的宿华,对这台功能强大的学习机充满了好奇心,就在这台小霸王学习机上敲下来人生的第一行代码,打开了新世界的大门。

2000年,宿华以超过一本线100多分考入了清华大学,成功走出了湘西南部小城。

走出家乡后,在清华的他依然没有停下前进的脚步,他很清楚自己要的是什么。于是在大学的第二年,他以全班排名第一的成绩从机械学院转到了软件学院,从此踏上了码农之路。

从本科到研究生,再到博士,宿华在清华度过了人生最宝贵的学生生涯。读博时,宿华惊讶地发现北京的房价越涨越离谱,这让看起来对物质需求单薄的宿华,动摇了。2006年,深思熟虑后,他选择从清华退学,开始工作。

凭着清华的高学历,他顺利地进入了Google中国工作,主要负责搜索搜索引擎广告系统的研究工作。他在谷歌工作的期间,感受到了科技的魅力。

宿华,快手病了,再来一次会又快又好吗?| 观止研究院

宿华说,谷歌索引了几百亿网页的内容,让用户可以在一秒之内找到所求。但在他清华读书期间,想找一篇论文,得去图书馆翻书架、复印,再带回去看。仅仅为了找到这些信息,就需要两个小时左右,有了谷歌以后,一分钟,甚至几秒钟就找到了。

在谷歌工作期间,宿华曾到硅谷工作了一年多,在那里接触和学习了大量的人工智能、机器学习的技术。谷歌让他第一次知道,原来人工智能、机器学习可以在互联网中有这么成功的应用。在十几年前,人工智能这个概念远没有今天这么大的热度和受关注程度,但谷歌已经在内部进行大量应用。

当时他觉得自己的出息太浅了,自己应该能够做更多的事情,能够更有出息,但是当时并不知道自己的出息在哪儿。他开始重新审视人生目标。他认为,人工智能是最先进的生产力,而自己掌握了最先进的生产力,他想将人工智能运用到实际项目中。

虽然在日后的创业过程中一直遭遇各种困难,他也一直没有放弃将人工智能运用到实际项目中的念头。

2008年9月14日,全球性金融危机爆发。

而金融发生的第二个月,宿华选择离开谷歌,开始创业。

在2008年金融危机刚发生的第二个月,宿华选择离开谷歌,开始自己的第一次创业,做的是视频广告系统,帮助视频网站整合广告主的需求。他从在谷歌积累了大量技术实战经验,他深信这些经验能在创业中大放异彩。

但是梦想是美好的,现实是残酷的。2008年,腾讯视频和爱奇艺还没有上线,优酷网和土豆网正在混战中,视频内容的生产和分享远没有现在的繁荣景象,没有人给他投资。虽然见了七八个投资人,但他们给宿华的回复,都是“商业模式不清晰”。再加上金融海啸,广告主囊中羞涩,没有资源和资金的支持,第一次创业失败了。

但宿华并没有放弃,在接下来的一年中,他和同学前前后后筹划了30个项目,写了30份商业计划书,横跨婚恋、团购等领域,无一例外,依然得不到投资人的支持,最终这些项目都失败了。

经过连续创业失败的宿华,经济上也快支撑不住了,他只好选择了暂时放弃创业,积蓄实力。

离开百度,再次创业失败

2008年11月15日、16日两天,中央电视台《新闻30分》栏目就百度竞价排名搜索结果中存在的问题、竞价排名销售过程中存在管理漏洞等进行了连续报道。

央视记者的调查显示,哪怕没有“国药准字”,一些药品和“名医”也可以出现在百度的搜索结果中,并且排名靠前。央视的曝光导致百度陷入有史以来最大的信任危机,竞价排名同时陷入社会的问责中。

受竞价排名的负面影响以及随后到来的全球金融危机,百度股价从400美元的高位一路下滑,几乎跌破100美元。

2009年12月份,百度宣布推出凤巢系统,以替代遭人诟病的竞价系统。

此时,宿华正好进入百度,成为了凤巢系统核心工程师之一,需要带领团队做项目,核心工作目标是“建设一套评价体系,让项目收益一目了然。

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2009年底,百度宿华几经辗转进入百度,成为了凤巢系统核心工程师之一,需要带领团队做项目,核心工作目标是建设一套评价体系,让项目收益一目了然。

宿华在百度工作时,为了方便,就在公司500米的地方租了一间房,但是基本没有在晚上11点之前回过家,项目最紧张的时候在办公室连续打一个月打地铺,经常是一个项目下来,头发又白了一圈。

在百度,他将在谷歌研习的技术、思想、数据驱动的方法应用到凤巢系统中,并在不断的实践中验证了他的很多想法是实际可行的。

从2009年年底到2011年4月,宿华在百度呆了差不多两年,这段经历,让宿华收获了带团队的经验。

在接受腾讯大学采访的时候,宿华表示:“谷歌和百度这两段经历,我认为核心都是让我理解一个问题,就是匹配的重要性。人和内容之间,怎样建立连接,怎样更好地匹配,人和人之间怎么更好地匹配。关于这方面的思考,实际我是从谷歌时代、百度时代开始的。”

后来他也将这种匹配的理念带到了快手这款短视频工具中。

离开百度后,宿华再次选择创业,这次他选择和百度凤巢系统首席架构师张栋一起创业,做的是搜索引擎 One Box 。

张栋是机器学习专家,出生于1976年,2007年博士毕业于瑞士联邦理工大学和美国麻省理工大学联合培养学位。 2007年4月至2009年4月,任Google研究员,从事推荐算法研发,其推荐引擎成功应用于Google全球十几个产品中,该项目获得了2008 Google APEC Innovation Award。2009年5月至2011年4月,加入百度,任凤巢系统首席架构师,负责搜索广告核心算法的研究和开发,并获2009年百度最佳员工。

在谷歌工作期间,宿华遇到了张栋,两人成为了朋友。当时宿华主要配合张栋做一些算法实现。后来,他们都离开了Google,张栋被李彦宏挖去负责凤巢系统的架构搭建。

宿华是第一次创业失败后,才进入百度,还是跟张栋一起做事。他是性能和系统优化专家,张栋则擅长算法,他们两个配合解决了不少技术难题。

之前百度的搜索广告百度搜索营销经典版是用规则做的,张栋用机器学习做的凤巢广告系统给百度增加了巨大的收入。

2011年3月,张栋从百度离职带上宿华,合伙成立了一家搜索服务提供商 One Box,提供类似百度“框计算”的搜索服务,整合各个垂直频道以及未纳入搜索引擎检索体系的其他数据。一些知名搜索引擎,比如360搜索早用的就是他们搭建的技术架构。

当时,张栋在公司主要管业务方向和融资,而宿华负责算法和核心技术团队的落地,相当于CTO的角色。

有了谷歌和百度这两家大型搜索引擎公司的历练和学习之后,再加上张栋强大的实力,这次,宿华没有像以前创业那样艰难,他们在半年内就把公司做到了盈亏平衡。

但好景不长,这次尝试没能坚持多久。2014年初,公司就被阿里收购,和UC浏览器做了资源整合。

项目虽然被收购,但是宿华也拿到了一笔不少的资金,他拿着这笔钱做了一个叫圈圈的社会化电商项目。

当时,在张栋的引荐下,宿华认识了晨兴资本合伙人张斐。张斐对他现在做的这个项目不是很看好,但是张斐觉得宿华这个人还是不错的。后来,三个月后,宿华就关了圈圈,亲自去找张斐,给他说了20多个觉得可以做的方向,但他还是觉得不太靠谱。

正好这时,GIF快手的创始人程一笑想要转型,正在找人来和他一起管理公司,而宿华苦于找不到方向,张斐觉得他俩会是一个很好的组合,于是就安排他俩见面聊聊。

程一笑,是来自辽宁铁岭的程序员,最开始在惠普大连工作,后来在人人网做 了三年ios客户端开发。2011年,程一笑决定创业,做出了快手的前身GIF快手。当时他拍摄了很多自己的大头照,制作成动图,再发到微博、QQ空间、人人等社交平台。这些图片或卖萌、或搞怪,很快吸引了一批关注度。

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后来,程一笑被张斐发现,拿到了200万的天使轮投资,带着4个人的小团队窝在北京天通苑一间3500元的两居室中,夜以继日进行产品的开发。彼时GIF快手通过微博、QQ空间、人人网等社交平台的导流,已经积累90万用户。

两人一见如故,相谈甚欢,两人价值观相似,都看好视频社交的未来,想做普通人的视频社交。他们对转型的更多判断根据是,2013年,Wi-Fi的普及和4G网络的推广,智能手机越来越普遍;有声音,富媒体的视频表达是未来;长视频并非人人能拍,短视频上手快,能做成很好的社交产品。

尽管如此,宿华和程一笑依旧谨慎地磨合了几个月,到2013年底,宿华和程一笑的团队正式合并,其中程一笑3人团队占股40%,宿华和他的团队占股50%,晨兴资本占股10%。宿华出任CEO,主要负责战略、技术以及对外事宜,程一笑更专注于产品、运营等内部事情。

进入快手

宿华加入快手以后,与快手团队磨合了一段时间以后,就开始着手为快手制定从工具向短视频社交的转型战略。

2013年10月,GIF快手开始正式从单机化的工具化产品向短视频社交领域迈进,用户体量以及活跃时间都有了大幅提升。

2014-2017年间,快手在宿华和程一笑的经营之下,取得了一个又一个里程碑式的数据。

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2014年春,宿华将磨合了半年的“算法推荐”应用到内容分发上,用户体验大为提升,此时快手下载量的斜率明显陡峭,当年7月日活突破百万。

2014.11月,快手内部觉得应用名限制了他们的发展,决定改名为快手,以一个含义更广阔的名字重新出发。

2015年1月,快手日活跃用户达到1000万,半年时间,增长10倍。

2015 年6 月 15 日,快手单日用户上传视频量突破 260 万,用户群体遍布北上广和三四线城市。

这时候的快手,经过四年的积累,快手的安卓和 iOS 总用户突破 1 亿,并完成了C轮融资,估值20亿美金。

2016年4月,快手注册用户数成功突破 3 亿,快手成为全民生活分享平台。

2017年12月,快手算法的升级,带来日活的迅猛增长,实现了 DAU 突破 1.1 亿。

但是到了2018年,抖音快速崛起,快手的危机感来了。

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在2017年的时候,当快手日活达到4000万时,抖音还只有几十万日活。但随后,抖音以自己的运营方式开始了一日千里的速度扩张。

2018年2月春节,抖音赞助各大卫视的春节联欢晚会,邀请明星站台,一时风头无两,增长了近3000万日活,从4月起,抖音的日活线开始胶着快手,同位于1.2亿日活量级。

与之相比,快手自始至终绝不请明星代言,绝不扶持网红,绝不运营内容,绝不制造美好。所以2017年5月,今日头条砸下2000万元挖走“快手一哥”MC天佑,震动了业界,快手却不为所动。

2018年3月,继抖音崛起之后,包括腾讯微视、百度NANI、阿里鹿刻、微博爱动小视频开始集体模仿抖音。后来又有腾讯火锅视频、下饭、速看等短视频全家桶。这是一场由挑战者抖音发起、领头者快手应对,新进入者腾讯、百度和阿里等其它巨头共同参与的战争。群雄逐鹿,虎视眈眈。

竞争如此激烈的局面,此时的宿华不得不重视起来,快手必须重新审视抖音这个对手,迅速调整策略。

其实,张一鸣和宿华,在2013 年就有过交集,当时张一鸣曾邀请宿华和百度凤巢著名系统架构师张栋来公司分享。

(想知道张一鸣更多故事,可点击:字节跳动创始人张一鸣的九九八十一难 | 观止研究院

时隔一年后,快手就拿到 1000 万美金的融资,那时候快手还是短视频领域的王者。后来张一鸣收购了图吧,图吧创始人就是后来做出抖音的张楠。

宿华没想到,张一鸣能在这么短的时间就让抖音崛起,跃居第一。

为了打败抖音,宿华决定尝试新的业务方向。

2018年2月,快手上线直播PC平台快手直播,主打游戏直播;几乎在同一时间,原快手小游戏被更名为快手电玩,同样主打游戏直播。但推出以上两款产品仍不够,快手在2019年2月上线了一款全新产品电喵直播,依然主打游戏直播。

至此,快手旗下已经拥有一个PC游戏直播平台和两个独立游戏直播APP。以上产品布局在短视频领域也在重复上演,自2018年下半年至今,快手已陆续在国内推出宇宙视频、UGet、光音Mulight、笑番视频、态赞等产品,它们定位各异,涵盖故事、技能学习、搞笑、音乐等类型,但都是短视频应用。

除此之外,2018年6 月 5 日,快手全资收购 Acfun,在资金、资源、技术等方面给予 A 站大力支持,A 站保持独立品牌和原有团队、维持独立运营。

快手还上线了一款名为快手青春记的产品,根据介绍,这是一款针对青少年儿童群体的应用,你可以将其理解为“绿色版”快手。

除了直播和短视频,快手在过去的一年多时间里还尝试推出过类似小红书的种草社区豆田;类似趣头条网赚模式的资讯产品快看点;以及类似脸萌等应用的美颜相机一甜相机。从快手上线新品的节奏来看,密集上新的策略仍未停止。

即使拓展了新业务,但是依然没有赶超抖音。为了重新夺回第一的位置,2019 年,快手首次提出日活增长 3 亿的计划,并且打破了原有的社区规则,将原先的视频流改成了全屏沉浸式,甚至还像抖音一样不断邀请明星入驻。

除此之外,快手还将原先的视频架构和推荐算法集中升级,甚至为了去掉 " 土味 " 和 "Low" 的标签,一度对视频内容进行限制。

2020年2月,快手终于突破3亿,但是抖音突破4亿,快手还是没有超过抖音。

在快手不断追赶抖音的过程中,追求快增长,过度扩张,忽略了公司的管理问题和企业文化的建设,直到员工朱蓝天发出的文章《谈谈我司的病》,成为热点话题,引起了公司高层的重视。虽然宿华给出了回应,说会逐步解决出现的问题,做出改变,但是最后到底怎么样,谁也不知道,只能静待观察。

纵观宿华的经历,虽然他经历过很多次失败,但是实际上他还是没有经过一个大熔炉的锻炼,没有真正地痛定思痛,脱胎换骨式地成长,所以他的领导力进发展得还不够完整,还需进一步的强化。

这次快手的事情,对他来说,是危机,也是转机。这次他是否能挺住,是否能度过这次危机,是否能真正地从这件事进行深刻的反思,是否成功蜕变成一名优秀的领导者,我们无法做判断,只能等待时间的考验。

曾在腾讯大学的采访中,腾讯网总编辑李方,曾问宿华,一个创业者最核心的素质和能力是什么?宿华认为首先创业者需要屡败屡战的勇气,如果你失败了,就换个姿势再来一次。其次,还要充分地研究现有行业,要避开前辈们,要做他们不做的事情。

这次快手的变革,也希望宿华换个姿势,再来一次。

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